脾360董事长周鸿祎：以微创新推动变革

　　现在，上到政府总理，下到企业领导，都在强调创新的重要性。但实际上，到底什么是创新？我想，不同的人所处的位置不同，对创新的定义也不一样。在我看来，创新并不一定就是“十年磨一剑”，或者“躲进小楼成一统”，也不是以投入资金的多少作为是否创新的标准。我从事于互联网，所以更多研究的是成功和失败的互联网公司，既包括成功的苹果、Facebook，也包括失败的Netscape和Napster。再加上我自己创业多年来的感悟，我认为有一种新的创新方式，或者叫做“微创新”，可能更适合今天的互联网创业者。

　　在讲什么是微创新之前，首先要清晰地了解今天我们所处的这个时代，或者说这个时代与过去相比，究竟出现了什么变化。

　　我们今天进入了一个用户体验为王的时代，在这个时代，由于电子消费类产品极度发达，以及互联网普及到千家万户，由于信息不对称所带来的商业机会越来越少。消费者对于某种产品的感受，可以迅速地传达到世界任何角落——只要有人愿意随时收听他的消息。其结果是，传统的营销理论，例如基于4P的营销理论，其效果处于快速衰退中。厂商在营销中所要可以隐匿的信息，很快就会被消费者挖掘出来并广泛传播。因此，在这个时代，消费者的口碑非常重要，而口碑的好坏则是消费者使用产品时产生的体验所决定的。因此，在用户体验为王的时代，如果你能从用户的角度出发，对产品带给用户的体验做改进，哪怕一个微小的改变，都有可能带来良好的口碑，这样一个微小的改变，我把它叫做微创新。

　　从用户出发

　　一个企业能否进行微创新，前提就是能否从用户角度出发去看问题。当一家企业做大到一定规模，往往会形成一种以“我”为中心的思维，例如总是强调要教育用户，总是强调要培育市场，总是希望消费者能够理解企业苦心策划的营销卖点。企业推出产品的时候，往往考虑到战略、布局、产业链等，然而消费者关心的，是你的产品有什么价值，你的产品能够为我解决什么问题。我看到太多的人只是关心到一款产品能够给企业带来怎样的利益，却很少想它能够为用户带来怎样的价值，很少想这款产品如何改进才能够让消费者用起来感觉更好，这个时候，这个产品以及其承载的战略，是一定要失败的。

　　所以，一个企业要能够进行微创新，首先要形成一种文化，它并不神秘，它要求企业从上到下，形成一种从用户角度出发、从用户角度考虑问题的文化。它要求创业者、高管、产品经理、营销人员都要放下自我，愿意进入到产品的细节，去理解用户使用产品的感受。没有这种以用户为中心的文化，无论如何改变，都将是无序的布朗运动。

　　颠覆市场格局

　　很多人一提创新，就联想到改天换地，一夜颠覆市场格局的大革命。我觉得这是误读了颠覆式创新。颠覆式创新从来就不是一夜之间发生的，而是水滴石穿，经年累月不断进行微创新的结果。从经典的案例来看，颠覆式创新在刚开始的时候，是不起眼的，是微小的，甚至是被人耻笑的。但是，这种创新虽然微小，但是却带来了用户价值，或者是让一个原来复杂的变得简单，或者让原来很贵的变得便宜。这种微小的创新不断积累，通过不断满足用户的需求，不断提升产品体验，一步一步蚕食行业领先者的市场。

　　佳能用便携式打印机击败了施乐的复印中心，英特尔用中央处理器击败了日本的存储芯片。但是，这种创新从来都不是敲锣打鼓进行的，相反都是“悄悄地进村，打枪的不要”，通过持续不断从市场找感觉，不断调整，持续创新，最终成为市场主流地位。当苹果推出iPod的时候，因为它是那么小，没有任何PC领域的大厂商感觉到危险，但是当苹果从iPod开始就通过持续不断地微创新，形成了品牌和用户基础的时候，微软等公司再去追赶，就已经晚了。

　　微创新从冷门开始

　　微创新往往是从冷门开始，这也是自我保护的一种方式。如果从热门开始，从一开始就选择与资金、品牌、技术实力雄厚的厂商正面对抗，其结果肯定半路失败。相反，从冷门开始，强大的竞争对手不关注，反而能够形成生存和发展的空间。

　　举一个例子：2006年我第二次创业的时候选择了社区搜索这个方向。当时无论是社区还是搜索，都是热门领域。但是，在最热门的地方，我们并没有找到突破点，结果花了五千万美元没做成什么像样的事情。然而，我们在一个冷门的领域却有了突破，这就是做了查杀流氓软件的360安全卫士。当时，市场需求很强烈，但是却没有安全厂商愿意去做这件事情，于是我们做了，形成了360的品牌和用户基础，为以后的发展壮大奠定了基础。

　　换一个角度，如果当初我们去做360的时候，先考虑企业战略，然后做出PPT进行论证，再分解成KPI去执行的话，这件事情肯定做不成。微创新的文化，就是不要从所谓的企业宏观战略出发，而是从用户的角度出发。互联网里面发展变化飞快，任何战略规划如果不从用户出发，对市场变化反应迟钝，都将会面临挫败。真正成功的互联网公司做任何战略，都还是要回到解决最基础的问题，即如何打动用户。

　　聚焦的反木桶理论

　　企业家经常讲木桶理论，木桶装水的多少是由最短的那条木板决定的。因此要找到最短木板，把最短木板给补齐。这对于上了规模的大企业可能是有效的，但是从产品角度来讲，创业公司要有反木桶理论的思维。创业公司做产品，我的观点是在资源有限的情况下，集中精力，将资源聚焦于一点，突破后极力把这个优点做得特别突出。打一个不恰当的比喻，这就像是踢足球，比别人多进一个就赢了。

　　传统上，企业会认为一个产品的功能越多越好。但很多情况下，打动用户不需要很多功能，往往一个功能就可以。比如，现在很多电子消费品，刚一开始都是极客在使用。但极客对产品的意见并不代表着大多数用户，因此听这些极客对产品的意见，要警惕他们将产品方向引向一个误区。普通用户并不关心苹果iPhone4到底是不是双核，用的是什么型号的CPU，相反普通用户关心的是能帮助自己做什么。即使苹果iPod刚推出的时候，也没有强调自身的硬件能力，而是强调存储音乐的容量，能存下一辈子的歌，这一下子就打动了用户。

　　微创新的驱动者

　　每个人都应该成为微创新的驱动者，CEO也不例外。技术人员、产品经理离用户最近，他们如果能够行动起来，在细节上提出改进的意见，再加上CEO的驱动，就有可能会形成一个微创新的文化。在360，很多产品的创新并不是我想出来的，如果靠我一个人脑子想是想不出这些东西的。

　　微创新是方法论，它强调尝试，这个点不一定打得动用户，结果不对马上找下一个点。这种方式不是十年磨一剑，不是毕其功于一役，而是要集小胜成大胜，小步快跑，不断地尝试。过去，我们定战略花了半年，实施战略又花了半年，万一没对，一年就过去了。互联网发展变化快，做产品讲究的是小步快跑，把研发周期缩短，一旦做完发现没有效果可以快速调整，但这个对很多企业的运作规则也可能形成挑战。