美刊：柯达败在拒绝革新

　　大家似乎没有发现，战略也有流行与不流行之分。几天来，随着柯达申请破产保护，我们骤然想到了这一点。有关柯达的大部分说法都是“四眼天鸡”式的标准悲观措辞：天要塌了；美国梦完了；又一家传统企业轰然倒下。我们径直陷入灾难，却无法可想。

　　无论如何，柯达代表着美好年代，代表着美国的革新和发明无所不在的年代。但是，尽管乔治·伊士曼的梦想———使摄影像使用铅笔一样便捷———成为了现实，但从中获益的却不是柯达公司。

　　16日上午，我们怀着既幸灾乐祸又忧虑不安的复杂心情听高管们解释问题出在哪里，一家前途无量的企业是怎样硬生生地转胜为败。基本论调是，柯达公司错失良机。他们专注于胶片摄影，从未真正“跨越鸿沟”，在日益兴旺的数码摄影领域有所成就。

　　这种不费脑子的解释是否过于肤浅？柯达的覆灭不光是所有人都会报以嘘声的干扰论。该公司的破产也不光是最近决策失误或高层管理不善所致。这个微妙事件告诉我们，即便在一心想把所有事情做好的时候，也很容易搞得一团糟。这件事告诫我们，必须深入理解“革新”的真正含义，而革新的重要性远远超出大多数人的想象。

　　对于数码技术即将产生的干扰作用，柯达心知肚明。许多人指出，他们拥有数码摄影的多项专利，1975年制造了全世界最早的数码相机。据英国《经济学家》杂志最近报道，1979年在柯达高管间传阅的一份报告详细说明，时至2010年，市场将从胶片转为数码。数码技术的干扰并非意料之外的事。但柯达高层自恃在化学、光学和胶片方面占据着优势，他们本该迫不及待地做出全新的东西，结果却试图用旧有能力来制造新产品。

　　就柯达而言，明智的做法是继续专注于化学和光学，同时放弃胶片。直到20世纪90年代中期，该公司都保持着良好状态。但是，它没有意识到一点：无论新业务听起来是多么合理而策划周密，与基础业务相比，都会显得微不足道。正因为如此，辉瑞制药公司才钟爱立普妥；思科公司才钟爱路由器；IBM公司才不愿出售ThinkPad。正因为如此，百事可乐公司才不愿销售健康零食———苏打水和薯片实在太畅销了。我们往往希望革新轻而易举，只需将熟悉的东西稍作更改即可，不必尝试与顾客的现有生活方式更加密切相关的东西。

　　在柯达的问题上，数码摄影领域不仅增长缓慢，而且有效破坏了他们最主要的利润来源：相机胶片和电影胶片。这点微不足道的小业务的增长速度根本无法弥补胶片收入的损失，所以核心人物不能或者不愿推动彻底转型。

　　几乎所有大企业的革新都受到这种现象的困扰。至少每周一次，会有高管人员告诉我，企业实现新增长的业务令人很感兴趣，可能也很重要，但根本“影响不了大局”。换句话说：“这个新增长点根本无法在本季度带来足够的收入，让我这个高管人员的奖金有所增加。”因此，这些项目非但没有得到扶持，反而无法获取充足的资金。

　　那么，柯达原本应该怎么做？更准确地说，我们该怎么做才能避免重蹈柯达的覆辙？目前流行一种新的战略思维模式，我们称之为“趋同”。如果运用得当，领导者就能加强相互依存的意识，而这种相互依存性把新生态系统中的企业、产品、系统和服务联系在一起。它挑战了供应链和纵向一体化的旧观念，提出了诸如“平台”之类的新理念。所谓平台，就是把革新的成本和风险从你的资产负债表上挪到别人的资产负债表上去。它直观地告诉我们新增长点将出现在哪里———通常是新技术能力与顾客的新行为的交汇点。