管理好员工的方法,稻盛和夫：管理员工，6个方法很有用

企业成立之初，是如何激励员工的？创造新事业时，怎样才能让员工理解事业的意义？重组改革时，应该如何改变员工的意识？

稻盛和夫结合自己丰富的经营经验进行了具体说明。

把员工当作伙伴

在录用员工时，作为雇主，经营者会提出月薪多少等条件。

申请人接受后，同意在这样的条件下提供自己的劳动力。这是通过雇佣合同的签订形成的买卖性劳资关系，双方不是合作经营的伙伴。

但是，经营者个人努力也是有限度的，请参阅须把身边仅有的几名员工当作共同经营的伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，同心同德、同甘共苦，支撑事业的发展。

员工从招聘的那一刻起，就把他作为联营的伙伴迎接到公司，说：“我靠你了！ ”我对他说。而且平时就要用这样诚实的态度对待他们。

“如果你这么做，员工会瞧不起我的！ ’不知不觉中我们经常这样想。但是，这种想法是错误的。

从正面对员工直言相告“我要依靠你”，这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。

“各位员工，让我们齐心协力发展公司。请大家从各个方面帮助我。我把大家当成兄弟、亲子，和大家一起工作。

你们不要把自己当成只是上班族、临时工。和我一样，你们也是企业的主人。带着这份心情一起奋斗吧！ ”

这些话必须对着员工说清楚。

特别是对于小企业来说，做到这点非常重要。

经营者给员工发工资或发奖金，但必须超越与员工的这种金钱利害关系。

无论如何都要和这位社长建立这种与员工心灵相通的关系。

否则，公司永远不可能顺利发展。

对于心灵相通、具有“一体感”、想法一致的公司，致力于建立这样的组织是治理企业的第一步。

让员工“迷恋”社长

有时，尽管我们努力去构建关系，但我们信任的员工仍然会辞职离去，这是最让经营者感觉悲哀的事

发生这样的事情的话，甚至会让社长产生自我否定的心情。

为了不发生这种痛苦的事情，必须和员工结成强烈的心灵纽带，建立起发自内心的感动、心连心的人际关系。经营者必须千方百计地努力。

京瓷创立后不久，还是个零星企业，但很多人进入京瓷后马上辞职。

当时，那些留到退休的人，经过前后40年，特意为我举行了谢恩会，向我讲述了他们的深情。

经营者必须在公司内部建立这种人际关系。

请培养这样的员工，爱社长，迷恋他，无论去哪里都想跟着他。

在这种心心相连的人际关系的基础之上，加快企业发展，让员工获得幸福。这就是企业经营者的要务。

首先，诸位社长，你们必须要让员工发自内心地爱戴你，钦佩你。

那么，如何才能得到员工的喜爱呢？

很简单。

如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。

忘记自己，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这样做，员工就会爱你。

让员工去爱，就是员工迷上你，被你的魅力所吸引。

为此，经营者必须能够自我牺牲。

所谓自我牺牲，首先是经营者在工作中必须比员工更努力、更拼命。

下班后，钱少也没关系。请自掏腰包犒劳员工，表示对部下的关怀。

经营者用这种自我牺牲打动员工的心。首先，这是前提。

拼命诉说工作的意义

当然，只有这个是不够的。

京瓷创立时期，我不仅在感情上打动员工的心，而且诉诸理性，努力用道理来说服员工，激发他们的积极性和主动性。

那就是说“工作的意义”。

这对中小企业员工来说是一个很大的激励。

京瓷创业初期，厂房全是租来的老旧木房子，厂房粉尘飞扬，完全感受不到高科技企业的氛围。

的烧成工序使用1000度以上的高温。温度超过1700度的话，火焰会变成白色而不是红色，如果不戴工作专用的眼镜的话就不能观察到炉内。

因为温度太高，夏天工作环境异常恶劣。

虽然是精密陶瓷的制造，但实际上是被称为三k (污染、疲劳、危险)作业的非常细致辛苦的作业。

员工上岗后，马上就是满身粉尘满身汗，一点也感觉不到这是高科技的活儿，体会不到工作的意义。

那时我觉得，要调动员工的工作热情，提高和保持他们工作的积极性、积极性。

为此，我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。

晚上下班后，我总是把他们召集起来，聊下一个。

“每天磨粉、成形、烤粉、切削，可能会被认为是单调乏味的工作，但绝对不是。 ”

“现在大家手头的研究，很有学术价值。无论是东京大学的教授、京都大学的教授，还是从事无机化学研究的专家，迄今为止都没有一个人着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。我们现在正在研究最先进的技术。我们的工作意义重大。 ”

“此外，我们现在面临的挑战是，全球也只有一两家公司在做，被称为世界上最先进的研发。这项研发成功后，我们的产品将被广泛使用，为人们的生活做出巨大的贡献。而且，这个社会意义重大的研发成功还是失败，取决于你们，取决于你们每天的工作。求求你！ ”

这样的话，我每晚都跟员工说。

他们一旦发现自己工作中所包含的含义，就会热情高涨，最大限度地发挥自己的潜力。

揭示远大的目标

在此基础上，为了进一步调动员工的积极性，请参阅我采取的措施就是揭示企业的愿景目标，也就是“vision”。

从京瓷是中小企业的时候开始，就向员工呼吁梦想。

一开始，京瓷还租用了其他工厂的一角。有数十名员工，是年销售额不足1亿日元的中小企业。

但从那时起，我就不断向员工鼓吹“京瓷要立志成为日本第一、世界第一的企业”。

虽然嘴上说是第一，但员工听到时脸上的表情是“竟然比上班途中的大企业还大，真没想到”。

就连说豪言壮语的我自己，当说这话的时候，也没相信真的能做到。

尽管如此，我还是不知疲倦，不厌其烦地向员工诉说着梦想。 “想成为中京区第一、京都第一、日本第一、世界第一。 ”

于是，一开始半信半疑的工作人员们，不知从什么时候开始相信了我说的梦想，为实现这个梦想而齐心协力奋斗。我自己也一直把这个梦想变成切实的目标。

其结果是，京瓷在精密陶瓷领域超越了原本领先的巨型企业，成长为世界第一的公司。同时，京瓷开展了多项业务，成长为年销售额超过1万亿日元的企业。

只要企业全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标，大家都有“必须如此”的强烈愿望，坚强的意志就会发挥出来，组织就会产生巨大的能量，克服一切障碍，朝着梦想实现的方向前进。

企业的目的是什么？

确立使命

为了保持员工的热情，保持他们的积极性，让他们不动摇，不松懈，请输入“mission”，换言之，明确公司的使命，并与全体员工共同拥有这一使命。

让他们理解京瓷公司使命的契机是公司创立后第三年发生的员工反叛事件。当时，京瓷还是个小企业。

成立第二年招聘的10多名员工，经过一年的工作锻炼，已经成为生力军。

有一天，十多名员工来到我面前。

“奖金至少是多少，工资涨幅每年至少是多少？请答应我。进厂的时候，我们本来以为是家好公司，谁知道刚成立，是个软弱的中小企业。我们很不安。你作为经营者，必须给我们保证。否则，我们集体退休，我们准备好了。 ”

他们这样逼近我。

我对他们说：“我保证工资和奖金的涨幅。做出这样的承诺是不可能的。 ”。

我解释了当时公司的处境、现实的状况，但说不服他们。

说了三天三夜，我带他们去了自己家。

最后说：“虽然不能保证将来的事情，但是我一定会把企业变成你们满意的好公司。请相信我。 ”。这样终于平息了事态。

但是，一些员工不认同“工资怎么涨，奖金怎么加”，一直在寻求待遇上的保障，这让我很愕然。

当时，我鹿儿岛的老家仍然十分贫困。我是家里七兄妹中的次子，父母兄弟节衣缩食，终于让我上了大学。

所以，我参加工作后，多少要给家里一些经济上的支持。

其实，虽然少得可怜，但我每个月都给家里寄钱。

对家里的亲人尚且照顾不及，但那些与我无亲无故的旁人，却向我提出要保障他们现在乃至将来的生活，这让我感到困惑。

“如果知道是这样的话，就不应该创业。成为上班族，进入公司，充分发挥自己的技术不是更好吗？ ’老实说，我真的是这么想的。

但是，经过再三考虑，我终于意识到：让员工生活幸福，这才是企业存在的目的。

因此，我一口气决定了从“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”开始的京瓷公司的经营理念。

同时，作为社会公器，企业要承担社会责任，所以我要增加“为人类社会的进步发展做出贡献””这一条。

由于确立了这一经营理念，我向全体员工宣布：“京瓷公司今后将以这一理念倡导的宗旨为经营目的。”

这一经营理念的确定，对激发员工热情，调动员工积极性起到了很大的作用。

如果企业的目的，仅仅归结到实现某个个人的私利私欲，点燃员工的热情，调动员工的积极性是不可能的。

这个朴素的理念中包含了不起的“大义”。

“大义”在词典中被定义为“人应该执行的重大道义”。

如果是这样，“大义”就必须是脱离“我”、追求“公”的行为。「

实现全体员工物质精神双幸福”的企业宗旨，超越了经营者个人的私利，为员工着想，体现了“公”，可谓“大义”。「

大义”具有鼓舞人心的巨大力量。

另外，既不是所有的事情都羡慕也不是羡慕，所以作为经营者能够堂堂正正、毫不犹豫地全力投入到经营中。

与员工一起学哲学、用哲学

经营者要主动学习哲学，通过学习提高心性。同时，不仅自己要提升，而且还要给员工讲述哲学，努力让哲学为公司内的员工所共有。

人为了什么而活，为了什么而工作，我对人生有什么看法，我打算怎么过自己的人生，我想和大家一起用什么样的态度过人生。

经营者的这种思想、人生哲学，在谈企业的目的、使命时，既要自然流露，也要流露。

经营者自己能够讲解哲学，再进一步，让这个哲学为员工共有。

其形式因企业而异，但如果与公司内部哲学的共享程度成正比，企业的业绩就会上升。

致力于意识改革和哲学共享，让员工提高自己的动力，自己思考问题，自己参与经营，这也是日航重建成功的最大理由。

2010年2月，我接受日本政府和企业再生支援机构的邀请，就任破产重建的日航会长。

我担任日航会长后，很多人都说：“让一个年近八十的老人去做航空运输事业，重建那么困难的日航，太失策了，简直是胡说八道！岂止是重建，两次破坏一定会到来！ ”

确实，我去日航的时候什么都没有。

我从零开始创办京瓷，后来又创办了通信企业第二电，对航空事业完全是门外汉。

我只有两个武器。一是经营哲学“京瓷哲学”；二是管理会计方法“阿米巴经营”，即各部门会计的制度。

正式上任后，我就感觉到破产绝不是偶然的，企业氛围和员工的意识都存在问题，这样下去后果不堪设想。

为了重建日航该怎么做，我很烦恼。

我认为首先需要改变员工的意识。首先要求以社长为首的干部们以京瓷哲学为蓝本学习。我说：

“如果你们学了，觉得这个哲学思想很好，应该和很多员工分享的话，我会结合日航的实际情况做一些修改，做‘日航哲学’，用这样的思想哲学来经营日航。 ”

从那以后，日航的干部们花了好几个月学习京瓷哲学，每晚开会讨论到很晚，经过一些修改，最终制定出了适合航空运输事业的“日航哲学”。

但是，日航的干部是一流大学毕业的所谓精英，所以一开始并不理解哲学所表达的朴素的道德观。

有的干部甚至很抵触

遇到这样的干部，我就会毫不客气地斥责他们

“因为你们和我的孩子年龄相仿，所以今天不是作为会长，而是作为父母告诉你们。我希望你仔细听。

你们可能很聪明，但是对人的基本思想哲学却不能理解。这样就无法指导3万2000名留任的日航工作人员。

如果这里有人不能接受哲学，反感，请赶快辞职。因为那样的人是不能重建日航的。 ”

我生气了，把湿毛巾扔在这位干部的脸上。

就在我这么认真、拼命地讲哲学的时候，有一两个人开始反省，这种效果迅速扩散，反省的声音传到了其他干部身上。

与此同时，我还去现场。给飞机维修保养的工场宣讲哲学：

“如果维护工作不充分，飞机就不能安全飞行。你们每天都满身油污，辛苦地工作着。如果你们不细心维护，飞机就不可能安全航行。你们在不知道的地方努力工作。衷心感谢。同时，希望大家掌握优秀的哲学和正确的道德观，成为无名英雄，把工作做得更出色。 ”

无论是冒着酷暑还是严冬，负责装卸客人行李的飞机搬运工、每天在世界各地飞行的客舱乘务员、制作飞机餐食的人等，我都去了各个部门传授哲学。

当大家开始对哲学产生共鸣时，企业的业绩也会一下子上升。

也就是说，如果员工的意识改变，心变了，公司就会变。在2年8个月的日航重建中，我深深感受到了这一点。