华为任正非怒斥女儿分管的财经团队

　　华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，引起任正非的关注，发内部信怒斥女儿分管的财经团队，到底是什么情况?

　　华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发华为内部员工激烈讨论，随而引起任正非的关注。文章主要内容为：

　　对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂;

　　我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了;

　　公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去?”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

　　任老板这次是真的怒了!他说：

　　据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。

　　我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗?

　　一个70多岁的老人直接用性质极其严重的词语“颐指气使”，以及反问句方式来责问，看来女儿孟晚舟分管的财经体系真的令任正非很失望。

　　这一内容还直接由任正非签发、以总裁办电子邮件(电邮其他【2015】103号)的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。流程过长、执行僵化、官僚作风等，已成为华为内部难以回避的问题，也许任正非正想借这次机会进行整肃。

　　围绕这一事件，华为员工在心声社区纷纷吐槽!

　　用户没有昵称说：

　　公司人员扩张太快，所以有更多的人投入到流程建设，建议把流程管理人员砍掉一半，解决裁员需求同时解放流程。

　　淡淡淡定说：

　　财报内控折腾死人啊!一个问题翻来覆去的搞，澄清了之后下个月还记，业务实质从来不闻不问，天天都在证明你妈是你妈，影响财报的一切问题随时想加就加。n年前的旧账都往外翻，人都换了几茬了，背景都无从说起的项目还得翻出来搞。

　　l00173780说：

　　从机关出来到做了两年的一线财务，想从这个视角上，谈谈目前在一线运作中，管理不顺畅的地方，以及一些思考。

　　案例一：付款：这个大家都很痛，确实有很多这样的实际例子，一个例外付款代表处CFO，代表处代表，地区部CFO，地区部总裁都批了，共享中心不付款，后来找到共享中心总监，他给了一个回复，建议先付款，但最后共享中心AP的那个小姑娘，还坚持不给付款的，而且拿出来很多的流程告诉我，这些都是都是有公司发文的，不能走例外，驳的我是哑口无言，

　　案例二：本币代收业务，公司审批需要经过账务，资金，税务，法务的审批，然后地区部层级过完，又要到机关，沟通加上电子流审批一个月下来，市场环境已经发生重大变化，结果实行不下去了。

　　案例三：外汇加成率：XX项目是重大项目，一个项目占地区部企业BG 5%以上的规模。利润率也很好，但外汇加成率加到50%以上，外汇加成率评审目前是一定要经过机关的，但是其实机关未必想一线了解实际情况，评审花了很多的时间，通过的极其艰难，几乎影响签约。其实外汇加成率，机关领导的判断也未必准确，尤其是一些非常小的国家。谁能准确预测汇率风险，这个数据是否有可以PK的空间?尤其是在一些有管理的浮动汇率制的国家，在四大以及本地银行可以给出准确贬值预期的国家。

　　案例四：艰苦国家的资金使用，有些艰苦国家反而消费非常高。一个月住宿费能到4万人民币以上。而且代表处ARP员工很多，他们走不了备用金，没钱给他们就不愿意干活，这个事情前前后后说了一年，资金，支付，HR走了一遍。最后建议的解决方案是个人借钱出去。其实有个50万人民币左右就能周转过来了，即使有损失，代表处是愿意承担的，但一线没有这个权限，适配流程都找不到适配的地方，有些ARP不还的话，借钱的损失就个人承担了。

　　省去1000个字说：

　　从实际代表处/项目的情况来看，财经确实存在比较严重的问题，比如财经发现某项目的收入和成本归集错了，影响了这个项目和和相关部门的真实的损益数据。现在，财经采取的做法是：一是不允许你调整;二是如果项目和业务部门坚持调整，那就纳入到ICFR报告，同时财经共享中心收取一定调整的手续费(5-10%左右不等)。因为财经的这个要求，导致很多代表处和项目，明明发现了问题，都不去调整了，导致数据的真实性存在严重问题。这难道不是本末倒置的做法吗?

　　我想只有通过一些措施，一方面还原业务的真实，另外一方面不断的协助业务和项目管控和收敛潜在的问题，同时也把压力真正的落到业务部门头上，产生真正改进的动力和压力，最终是类似问题越来越少，ICFR才有意义。

　　希望财经体系的人，不要为了管而管，要真正站在业务、客户的角度思考问题，真正的摒弃表面的繁荣，追求业务真实性。

　　11楼说：

　　老板威武，总是能看到问题。出发点都是好的，落地下来很难，执行中容易歪曲。

　　咔嚓从任老板的怒气中感觉到一种无力感。虽然繁荣背后，任总仍不乏警惕之心，但互联网时代，或许需要赋予管理新的定义和内涵。