顺风车司机，滴滴客服们要不要背锅？

  凡是看了标题点击来的先别急着开骂，这不是一篇给滴滴洗地的文章。相信有正常智商的人都不会选择在民众情绪已经发酵到最高潮的时候给滴滴出头，即便是有敢迎难而上的，汹涌澎湃的民意也一定会让他有命挣钱没处花的。

  本文的主旨，是希望通过对于现代呼叫中心运营手段的分析，来肃清一个非常重要的事实：害死浙江乐清赵小姐的，真的是那几位“反复加急、标红”“耐心等待一小时”的滴滴呼叫中心员工么?

  可能在很多人想象中，呼叫中心就是个“坐着接电话”的轻松工作。但事实上，随着通讯技术与大数据处理能力的飞速发展，呼叫中心已经是一个数字化到牙缝里的行业。不夸张地说，管理系统的细致程度已经到了帮你安排上厕所时间。先别急着笑，通常情况下还会分大小……

  在这里，电话客服代表(以下简称CSR，Customer Service Representative)所处理的每一通电话都会被几乎实时地转化为呼叫中心高达几十个核心指标的组成部分，而这些指标我们可以简单分为接通、方案、解决三个大类(这个事儿很重要，后面我们还要用到，先记下来没坏处)。

  可以说，对于一个呼叫中心员工工作绩效的评估，就是看这些指标“做”得好不好。毕竟，一个呼叫中心员工的薪酬计算方法，大体上都是接话量乘上一个由各种指标完成情况拟合出来的系数。相信聪明的你已经明白了，在呼叫中心想要多赚钱，其实做好俩事儿就行了：首先拼命接电话，这可是基础;然后好好做指标，争取把系数拿到最大值，这样乘起来不就能拿到最高的薪水了吗?

  没毛病，这正是呼叫中心管理体系希望你做的，但也可能是造成赵小姐悲剧的一个可能的原因。

  那如何能够接更多的电话?太简单了，如果上班时间固定的话，接每一通电话的时间短一些不就行了么?不光是这么想，滴滴呼叫中心的CSR们也是这么干的，我们来看看受害者赵小姐的朋友在微博上的描述：

  一共7通电话，最短的一通只有不到3分钟。

  请注意，这里面还包括了接通之前冗长的IVR语音提示的时间。我有理由相信，其中几位接起电话的CSR，应该只是按照流程看了一眼之前的咨询记录，然后又继续按照流程执行了催单这个操作。即便是摸着良心说，从流程执行角度，这种操作方法都不能说是错的。

  很显然， 较短的通话时长带来的是更多电话能够被迅速接听，“接通”相关的指标算是保住啦，真是个两全其美的结果，不是么?

  接下来我们来看看“方案”这个层面，在这个悲伤的案例里面，滴滴呼叫中心到底做得怎么样。依然和很多人想象的不一样，CSR们并不是根据自己自身积累和对于业务的理解，自由发挥随意给致电者提供各种各样的解决方案，

  就以滴滴呼叫中心曾经参加过的COPC高绩效管理行业标准培训来说，这个标准要求CSR们所有的方案都来自于知识库体系或者上次主管。举个例子：即便是某个问题的答案从知识库里面查出来是“委婉暗示用户是个弱智”，那也得老老实实照着知识库解释。

  请放心，培训团队一定会提前告诉你如何才叫做“委婉暗示”的。

  再回头看看上面那条微博，很明显滴滴的一线CSR们真的没能在知识库中找到该如何解决这个问题的答案。于是继续按照另外一条流程的要求，将这个问题升级给后面的一点五线甚至是更高级的二线支持人员。从大家的回复来看，大家做得也都“不坏”，至少有效保证了答案的一致性不是嘛，这么看的话，好像他们也没错?

  相比较在“接起”和“方案”这两个层面，滴滴CSR们所交出的答卷(从KPI角度来看)还不算太糟糕，可二线人员在处理“解决”这个层面的问题上表现得近乎智商、情商双双被盗：

  其一，呼叫中心处理问题的大忌——承诺不兑现。

  滴滴的二线居然做到了超额完成400%指标，承诺1小时回电而实际达成4小时，这一点很是让人感到匪夷所思。按照电话服务规范来说，一小时内回拨基本上是一线CSR能够直接在线做出的最短时间承诺，在挂断电话后势必会和二线人员进行沟通。如果不是因为排班或者缺勤等原因导致二线失位的话，唯一的可能性就是一、二线人数配比不合理：从成本上来看，二线人员比一线人员成本要高得多(工薪、投入培训资源等)，因此从管理角度来看，肯定希望一个二线人员处理更多一线CSR的升级单据，但此时就会出现在上面提到的问题“一线CSR为用户加急标红”。

  如果换位思考一下，作为一线CSR肯定希望自己升级的问题被更早解决(具体原因有点超纲，仅作了解即可：考核CSR的两个指标——用户满意度和重复来电率都与解决时限强相关，二线解决得早，这两个指标达成会更好)，可是二线人员面对满屏如同B站弹幕一样密密麻麻的加急、标红，那又能够起到什么作用呢?

  可想而知，最后的结果只能是二线人员按照先入先出的原则，顺序处理积压了好久的“加急标红”。这样，本该有的优先级又被拉平，所有问题的重要程度被人为地设置