一只玻璃杯的拼多多漂流

　　2018 年下半年，一份合作意向书摆在德力高级副总裁程英岭面前的办公桌上时，会议室里的众人正在激烈争论。合作意向来自刚刚上市的拼多多，那时这家新型电商公司迅速成长为第三大电商巨头，但同时亦深陷假货舆论风波。不过，在场一众公司高管们显然更在意另一个问题：

　　“我们在思考这项合作到底会是一个零和游戏，还是一个纵深增长的游戏?”

　　前者是程英玲一众人面对“入侵者”的恐惧，后者则是这家传统玻璃生产厂商最渴望的。

　　在会议室外不远处的一间工厂里，一批玻璃杯经过 600 多度的熔炉煅烧，正沿着长长的传送带走下生产线，工人们带着手套，小心翼翼地挨个质检。每年，这家位于安徽凤阳县的公司能产出八千万只玻璃制品，它拥有世界顶尖的技术，产品占据国内 20% 的市场份额，其产品被贴上国外品牌的标签后，还能销往 70 多个国家。

　　但就像大多数国内制造公司一样，处于产业最上游的生产端，利润空间反而最脆弱。加上外部环境的影响，德利在 2018 年只拿下 7.9 亿元销售额，而在 2013 年，这个数字曾经达到的巅峰是 9.5 亿元。

　　在一条长长的链条里，想要改变系统现状，沉重的上游制造公司需要解决的问题很多。但首当其冲的问题是找到更多需求、更多订单。拼多多带来的合作意愿书里，提出可以利用平台优势帮助德力打造爆款和品牌，同时带来了直接接触消费者的机会，打造一条极短的销售链路。这都是靠 B2B 起家的德力不具备的能力。

　　新渠道的确能打开一道窗户，但也有风险。“传统工厂的每一次尝新都惊心动魄。”德力电商业务负责人大伟表示，万一品牌和销量没有按照预期同步增长，后端团队能力无法匹配，库存积压、亏本销售都是接下来的噩梦。

　　最终，会议室里的争论平息下来，这项合作依然被小心翼翼的推进落地了。处于快速上升期的拼多多，瞄准的是一个存在品牌空白的市场，它正在将目光延伸到产业链最上游，制造“新品牌”，以获得更多忠诚用户。外贸生意越来越不好做，如德力一样的中国制造公司则渴望找更持久的增长动力。

　　如果一切进展顺利，这将是一段新老力量相互成就的故事。

　　玻璃杯背后的消费数据密码

　　在德力工作十五年，大伟一直负责电商业务，但他明显还是低估了一款高效流量发动机能带来的能量。

　　数字以最简单粗暴的方式让公司尝到了蜜糖。2018 年底，拼多多的“一元秒杀”页面上上线了德力为新平台特别打造的玻璃杯。一个月后，这款玻璃杯销量超过了 15 万只。

　　大伟最初的期望十分保守，他和团队最初将“一元秒杀”的合作模式看作试水，只准备了 1000 箱产品供货，但这次合作带来的增长超过了 200%。这足够有冲击力。

　　此前，2002 年创办的德力早就织造出一张稠密的线下渠道分销网络，它们负责将出产于凤阳县城的玻璃杯卖到全国各大超市、酒店以及国外合作伙伴的货架上，经销商分走了利润，也拿走了德力直接面对消费者的机会。在这家玻璃巨头服务全球零售商的发展历程里，在拼多多上卖定制款商品，还是其第一次如此直接、大规模的接触到消费者。

　　制造文化与消费文化，两者之间鸿沟颇为广阔，制造业要求低调、谨慎、封闭、专业，而渠道则需要张扬与开放。德力不是没有尝试过多抓自营渠道，但这几乎是不可能的事。

　　“找到消费者”却是互联网公司最擅长的。2018 年底，拼多多已经拥有了超过了 4 亿的活跃用户。从最初的杀手品类水果入手，加上娴熟的社交流量玩法，拼多多迅速进入了通过更丰富的商品品类粘住复杂用户需求、纵深发展的阶段。在那个时间点，拼多多开启了“新品牌”计划，这项野心勃勃的计划显示，拼多多希望在未来三年内实现 10 亿级别的定制化产品年订单量。“帮助混乱和不发达的中小生产厂商，通过集中用户需求，开发出更符合目标客群的产品。”

　　拼多多用户热捧的是“又大、又厚、耐高温”的玻璃餐厨用品。

　　德力在这样的背景下成为了拼多多的合作伙伴之一。“一元秒杀”只是双方互相试探的开端，这样极端的低价显然不能帮助沉重的德力持续赚钱，要在这个平台上找到长期销路，双方都还要花费不少心血。

　　十几年的发展，德力旗下有 5 个品牌、超过 4000 款 SKU，大伟需要在其中找到最适合拼多多用户的产品，与平台一起精准打造“爆款”。而拼多多则在这个过程中反馈精准的数据支持，同时，以类似“集单”的方式锁定一个相对确定性的商品需求，给工厂留出时间进行响应具体需求的生产，力度打造一个“零库存”的可能性。

　　对于消费者来说，拼多多的标签是“便宜”、“性价比”。但具体到一套玻璃杯、一个钢化煲身上，需要解开的消费密码还有很多。过去，负责传回市场温度消息的人是散步在各地的渠道商，但这也取决于渠道商的嗅觉是否敏锐。大伟表示：“他们会告诉我们哪些产品有可能比较好卖，厂商这边会依据这些数据准备 2000 箱到 5000 箱的存货去试验市场，但最终是不是真的好卖，谁也说不准。”

　　一款玻璃杯背后，需要解开的消费密码有很多，这让传统工厂束手无策。

　　过去半年，大伟带领团队与拼多多对接，对方则组建了一支近 200 人的新品牌实验团队做配合。后者给出的建议涵盖了品牌定位、产品图片和文字描述甚至价格。一切精妙的设计都围绕着拼多多平台的消费者属性专门打造的。

　　大伟在“一次次调整、反馈、再调整”的过程中暂时获得了一些答案;拼多多用户需要的是“又大、又厚、耐高温”、“关键是便宜”的玻璃容器。目前德力在拼多多平台上全力打造的是“青苹果”和“柯瑞“两个品牌。其中，一款售价 38.9 元、6 支装青苹果红酒杯销售最为火爆，同款产品在线下超市的售价要贵 20 元。另一款 9.9 元的玻璃餐厨用品也是“杀手品类”，半年内，几款“爆款”一起拿下了将近 30 万订单的销量。

　　不过，有时候，电商平台上的光鲜数字也是“虚幻”的。它还不能代表一场酣畅淋漓的胜利。大伟承认，虽然几乎没有库存压力，但某几款负责“引流”的产品的确亏钱，不过，SKU 矩阵设计中，更高毛利的产品会承担起盈利重任。至于如何在低价低毛利的情况下，还把利润做上来，则是“各凭本事”、不断调整的复杂策略游戏。

　　目前，拼多多渠道的销售额已经占到了德力整个电商销售体系的三分之一，在总的销售盘子里，占比更小。合作刚刚启动半年，德力还没有因此轻松迎来一场真正意义的“爆发”。改变将是渐进的，但至少沉重的制造厂商迈出了关键的第一步：和庞大的消费者们直接“对话”。

　　沉重的改变

　　2018 年底，在拼多多启动“新品牌计划”时，拼多多联合创始人达达曾经表示，拼多多的出发点就是帮助消费者找到他们需要的“物美价廉”的产品，“如果市场上没有，我们就帮他们造出来。”

　　这确实是一句豪言壮语，但从时间点上来看，拼多多和工厂们共同迎来了红利期。一段时间里，国内广大的传统制造工厂开始直面外贸代工业的集体困境，另一面，中国本土蓬勃的内需市场远没有被满足。不过，最先感受到寒意的头部公司们如富士康为转型付出过不少努力，到目前为止，鲜有人杀出一条血路，大多都撞上了天花板。

　　这是程英岭最初感到犹疑的主要原因。电商页面上，一套玻璃杯或者一个钢化煲的上架、定价只需轻点鼠标，但这背后将牵动着一套生产节奏、结构甚至经营思维的剧烈变化。

　　德力工厂群里，共有 13 个巨大的窑炉，60 多条产线同时开工，每天能生产几百万只产品，但采购成吨的石英砂原料，机器一开，工人上工，都是钱。况且，根据德力股份财报显示，几年前为了应对外贸订单，德力曾经主动投资产线以求扩充产能，但消费端没有如期增长，机器设备价值则由 2013 年的 2.6 亿元增加到了 2018 年的 4.6 亿元。上千万的折旧压力急需新的销售增长分摊。

　　拼多多在前端带来的销量爆发带来了薄利多销的空间，而出于更长远的考虑，如果要在“性价比”产品上找甜头，商品品质不能降，但人力、生产等硬成本也必须进一步降下来。

　　德力目前只能进行小规模尝试，鸡蛋还不能全放进一个篮子里。为了应对拼多多带来的新消费需求，德力专门抽出几条产线进行了改造升级，这依然需要前期进行技术和成本投入。好在回报也很实在。“原来一条产线每天生产 3 万只，技术改造后产能能达到 7 万只，这让我们能把原来成本 3 元一只的玻璃杯，成本再压下来 30%，也把销售价格做的更亲民。”大伟表示。

　　除了产线投入，还有许多环节都需要博弈、权衡，和必要时候的大胆下注。德力进入的不仅是一个电商渠道，柔性生产、工业 4.0、产业转移都是大背景。

　　可以肯定的是，无论拼多多还是它极力希望改造的“新品牌”合作伙伴，面临的不确定性都还有很多。从时间上来看，互联网平台和传统工厂之间的合作，也已经经历了最初的风口式狂热，逐渐走入深水期。

　　最早在 2016 年，网易严选用与大牌制造商直连的方式做 ODM 后，阿里、京东、网易严选等平台陆续开启了向这个陌生领域探索的过程。但这条道路上岸礁遍布，包括品牌主导权、账期、库存、产线升级等等问题，都是绕不过去的坎，其中最早试水者网易严选的 GMV 已经遭遇增长失速困境，要说这个领域迎来全面繁荣，还为时尚早。

　　用三年时间快速成长的拼多多，用颗粒度更细的流量增长方法抓住了巨头错失的人群和需求，但当它开始接触供应端时，也要学着敬畏和融合。拼多多采用的 C2M 的模式切入，新品牌计划也明确提出将品牌权和货权交给工厂。

　　目前，拼多多的新品牌计划合作名单里已有 62 家企业。其中不乏如德力一般渠道负担沉重的公司，急需用低价策略刺激运营增长和改革;也有如纸巾企业丝飘一样，创办时间虽短，却利用拼多多带来的销量获得生产激增、快速发展成中型体量的新公司。截至 2019 年 5 月，这家 2015 年才创办的纸巾品牌在拼多多销售了数亿包抽纸。

　　除了提供流量资源外，拼多多还在尝试输出技术，意在跟长远的布局。达达表示：“在生产前端，我们通过创新的『可视化平台』实现透明化生产，消费者可以看到产品生产制造的全过程，实现『信任升级』;中端，工厂的所有生产信息都会同步至平台进行备案，对商品全链路进行追溯，实现『品质升级』;后端，我们将持续提供大数据分析、研发建议并倾斜流量资源，实践以需定产，实现『需求升级』。”

　　这一尝试将或轻或重的涉及到工厂改造。中国制造市场根基深厚，也尤为庞大无序，市值超过 200 亿美元的拼多多开启的是一场长远的革新，暂时很难以一两年的时间去衡量成绩，但这也是它在存在巨大空白的内需市场上必须抓住的时代机遇。

　　至少现在，拼多多和它的合作伙伴们都表现出了长期的耐心。“过程可能很痛苦，但我们不能失去这个机会。”大伟说。